業(yè)務模式制勝，BLM戰(zhàn)略規(guī)劃七步法

課程背景

當今企業(yè)之間的競爭，不是產品和服務之間的競爭，而是業(yè)務模式（Business Model，有時也翻譯成商業(yè)模式）之間的競爭--德魯克。

業(yè)務模式體現(xiàn)的是企業(yè)創(chuàng)造客戶價值（市場成功）、企業(yè)價值（財務成功）且可持續(xù)的能力（持續(xù)成功），業(yè)務模式創(chuàng)新就是將客戶選擇、價值主張、盈利模式、戰(zhàn)略控制和業(yè)務范圍五個要素進行系統(tǒng)的創(chuàng)新設計，它打出的是一套競爭對手難以模仿的組合拳。

價值轉移理論提醒我們，各行業(yè)的市場價值正在向那些能夠更好匹配市場和客戶需求的業(yè)務模式發(fā)生轉移，企業(yè)在制訂業(yè)務戰(zhàn)略時，必須順應這一趨勢，將業(yè)務模式的設計置于戰(zhàn)略規(guī)劃的核心位置，而BLM模型則為我們適應這一趨勢提供了一套很好的思維框架，這也正是華為將以前使用的戰(zhàn)略規(guī)劃工具MM（Marketing Manage，市場管理，以產品規(guī)劃為主）切換到BLM的一個主要原因。

《業(yè)務模式制勝，BLM戰(zhàn)略規(guī)劃七步法》是樊老師在華為BLM戰(zhàn)略規(guī)劃實踐的基礎上，結合多年戰(zhàn)略咨詢項目經驗提煉而成的一堂以方法實戰(zhàn)、邏輯連貫、案例豐富、模板詳盡為特色的精品課程。

培訓收益

?讓從來沒有參與正規(guī)戰(zhàn)略制訂過程的學員也能在形式和過程上專業(yè)地制訂出規(guī)劃。　 

?讓已經有規(guī)劃經驗的學員能制訂出內容上也體現(xiàn)出專業(yè)水準的規(guī)劃。

?讓學員對已經熟知的各種戰(zhàn)略規(guī)劃工具除了知其然，更進一步地知其所以然。

?學習華為運用BLM制定產品線戰(zhàn)略的實操經驗和各種模板的使用。

培訓對象

企業(yè)高管、產品線或事業(yè)部總裁、PDT經理、產品經理、市場部主管及市場研究人員、戰(zhàn)略與規(guī)劃部人員、各部門主管等。

課程特色

?方法實戰(zhàn)：本課程所講的內容均源于老師在華為任職期間帶領業(yè)務團隊導入BLM方法及從事企業(yè)戰(zhàn)略咨詢工作的經驗總結。

?邏輯連貫：本課程并不是把BLM當成一個筐，只是簡單地將與戰(zhàn)略規(guī)劃相關的工具方法往里面裝。而是以系統(tǒng)思考為基礎，將BLM各模塊的底層邏輯串聯(lián)為一個真正的系統(tǒng)。

?案例豐富：本課程在授課過程中，通過一個貫穿三天的全景演練案例、安防監(jiān)控的行業(yè)分析案例、IBM業(yè)務模式重構案例及三十多個各行業(yè)的精彩案例的分享，幫助學員真正理解BLM框架的精髓。

?模板詳盡：在七步法的每一個步驟，都有大量詳盡的工具及模板使用的案例展示、適用情景、使用方法的說明。

課程大綱

第一部分 全景案例預演練（0.5小時）

講師觀點：通過某集團公司下屬一個分公司的業(yè)務戰(zhàn)略案例演練，了解學員實際制定戰(zhàn)略規(guī)劃的能力基礎，便于后續(xù)授課過程的針對性更強。

第二部分 BLM業(yè)務戰(zhàn)略規(guī)劃概述（1小時）

講師觀點：本部分主要幫助學員理解企業(yè)三個層次的戰(zhàn)略（總體戰(zhàn)略、業(yè)務戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略）各自關注的重點及主要輸出的不同，并理解業(yè)務戰(zhàn)略是如何填平戰(zhàn)略與執(zhí)行間的巨大鴻溝的。本部分還會與學員分享正式的業(yè)務戰(zhàn)略規(guī)劃組織、流程體系，并導入BLM業(yè)務戰(zhàn)略規(guī)劃七步法及其管理過程。

主要內容：

?企業(yè)戰(zhàn)略的三個層次：總體戰(zhàn)略、業(yè)務戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略。

?本課程聚焦于業(yè)務戰(zhàn)略，企業(yè)為什么要制訂業(yè)務戰(zhàn)略？

?正式的業(yè)務戰(zhàn)略規(guī)劃體系是如何運作的？

?BLM業(yè)務戰(zhàn)略規(guī)劃七步法概述以及各階段的主要輸出

第三部分 雙差分析與戰(zhàn)略意圖設計（BLM STEP 1-STEP 2）（2小時）

講師觀點：BLM是以”差距“為始，又以彌補”差距“為終的方法，而差距的產生，來自于企業(yè)高層對未來戰(zhàn)略目標的期望，毋庸置疑，業(yè)務線的戰(zhàn)略目標主要來自于對公司總體戰(zhàn)略的解碼。

主要內容：

?理解什么是業(yè)績差距什么是機會差距

?差距分析方法和過程，輸出差距分析報告

?如何理解和評估業(yè)務線的市場成功與財務成功？

?如何確定業(yè)務線的愿景、使命和未來三年的戰(zhàn)略目標？

?如何通過公司總體戰(zhàn)略的解碼分解出業(yè)務線的戰(zhàn)略目標？

?案例演練：針對全景案例進行差距分析和戰(zhàn)略意圖設計的演練

第四部分 市場洞察工具、方法和演練（BLM STEP 3）（4小時）

     講師觀點：彌補業(yè)績差距可以通過加強戰(zhàn)略執(zhí)行來實現(xiàn)，而要彌補機會差距，則需要新的業(yè)務設計。而新的業(yè)務設計，則需要以市場機會和客戶需求為輸入。市場洞察就是在探尋達成未來戰(zhàn)略目標的機會。

主要內容：

?市場洞察的四看（看趨勢、看對手、看客戶、看自己）及其它們之間的邏輯關系

?趨勢分析（宏觀及行業(yè)趨勢）的方法、過程和案例分享

?面對浩如煙海的外部信息，如何過濾和篩選對趨勢分析有用的信息？

?競爭對手及競品分析的方法、過程和案例分享

?客戶需求分析的方法、過程和案例分享

?到底什么才是客戶的真實需求？你還在用“$APPEALS”工具洞察客戶的真實需求嗎？

?本業(yè)務線當前戰(zhàn)略發(fā)展階段的基本分析和判斷

?業(yè)務線內部運營的財務表現(xiàn)分析

?業(yè)務線內部當前各產品的定位及產品組合的分析

?從價值創(chuàng)造的IPD(研發(fā))、LTC(供應鏈)、ITR(服務)三大業(yè)務流程角度分析業(yè)務線內部運營能力的主要短板有哪些

?本業(yè)務線的SWOT綜合分析

?對本業(yè)務線當前主要業(yè)務模式的評估和分析

?案例演練：針對全景案例進行市場洞察的演練

第五部分 業(yè)務創(chuàng)新設計（BLM STEP 4）（5小時）

講師觀點：機會差距的彌補，需要新的業(yè)務模式，業(yè)務模式的設計需要系統(tǒng)思考客戶選擇、價值主張、盈利模式、戰(zhàn)略控制、業(yè)務范圍這五個要素及它們之間相互關系。新的業(yè)務模式需要順應價值轉移趨勢并進入利潤區(qū)，因此業(yè)務模式創(chuàng)新是戰(zhàn)略制訂的核心和落腳點。

主要內容：

?企業(yè)價值增長的新引擎：業(yè)務模式創(chuàng)新

?價值會向與市場更匹配的業(yè)務模式轉移

?業(yè)務戰(zhàn)略的核心是業(yè)務模式設計

?業(yè)務模式的三種創(chuàng)新策略及兩種基本的業(yè)務增長戰(zhàn)略

?業(yè)務模式設計之客戶選擇及案例、工具、模板分享

?業(yè)務模式設計之價值主張及案例、工具、模板分享

?業(yè)務模式設計之盈利模式及案例、工具、模板分享

?業(yè)務模式設計之戰(zhàn)略控制及案例、工具、模板分享

?業(yè)務模式設計之業(yè)務范圍及案例、工具、模板分享

?細分市場業(yè)務模式的整合

?業(yè)務模式設計的系統(tǒng)思考

?業(yè)務模式的一致性檢查

?案例演練：針對全景案例進行業(yè)務創(chuàng)新和業(yè)務設計的演練

第六部分 業(yè)務策略及業(yè)務計劃（BML STEP 5）（2小時）

講師觀點：好的業(yè)務設計需要制定周密的業(yè)務計劃才能落地實施，規(guī)劃團隊應當針對每一個細分市場制定詳細的業(yè)務計劃，并輸出每個細分市場的產品開發(fā)計劃，然后將所有細分市場的業(yè)務計劃及產品開發(fā)計劃整合成產品線的業(yè)務計劃和產品路標規(guī)劃，同時輸出產品線對人力資源和關鍵技術的需求。

主要內容：

?業(yè)務計劃所需的市場洞察、戰(zhàn)略目標及業(yè)務設計的相關信息的收集和整理

?細分市場戰(zhàn)略目標回顧和價值定位回顧

?細分市場業(yè)務計劃各要素的具體戰(zhàn)略行動

?整合和優(yōu)化產品線的業(yè)務計劃

?產品線所有產品的優(yōu)先級評估及排序

?輸出產品線的產品組合

?輸出產品線的產品路標規(guī)劃

第七部分 戰(zhàn)略解碼及組織支撐（BLM STEP 6~7）（3小時）

講師觀點：業(yè)務戰(zhàn)略的解碼包括了將戰(zhàn)略解碼成未來三年的必贏之戰(zhàn)及下一年度的關鍵任務兩次解碼。戰(zhàn)略執(zhí)行的關鍵是打贏必贏之戰(zhàn)，為了支持必贏之戰(zhàn)，需要從業(yè)務領導力、組織及流程、人才及激勵、氛圍及文化四個維度提升組織支撐能力。

主要內容：

?兼顧時間和空間維度的戰(zhàn)略解碼工具BEM

?戰(zhàn)略解碼的邏輯過程

?戰(zhàn)略必贏之戰(zhàn)的梳理與識別

?用IPOOC方法導出戰(zhàn)略KPI

?導出年度經營計劃的邏輯過程

?年度關鍵任務（重點工作8~12條）

?組織級KPI

?年度一、二級預算

?基于GAPMB的組織能力短板根因分析方法

?從組織的四要素分析能力短板的根因

?組織能力提升的解決方案及行動計劃

戰(zhàn)略解碼工作坊

公司業(yè)務發(fā)展的中長期戰(zhàn)略已經規(guī)劃完成，此后公司上下即應投入到實施與執(zhí)行中。但在這兩者之間，還需要進行一項重要的努力——將整體戰(zhàn)略規(guī)劃轉化為各業(yè)務單元、管理功能的具體行功，幫助各級經理透徹理解公司戰(zhàn)略，并將自身領域的業(yè)務活動納入到戰(zhàn)略所規(guī)劃的方向與軌道中來。通過這個轉化過程為公司戰(zhàn)略建立有力和行動支撐，即將“戰(zhàn)略藍圖”轉變?yōu)椤靶袆拥貓D”。

工作坊以學習為先導，以實際行動為主體，幫助參加者理解并認同公司戰(zhàn)略，在自己的責任領域內深入思考并尋找“如何將戰(zhàn)略執(zhí)行下去”的答案。

?工作坊價值：掌握業(yè)務戰(zhàn)略解碼的路徑、方法與工具；實際進行公司整體戰(zhàn)略的解碼。

?參加人選：包括高層管理團隊、BU經營團隊、區(qū)域經營團隊成員在內的經理人員。

?工作坊第1環(huán)節(jié)：戰(zhàn)略管理輸入與戰(zhàn)略溝通

?輸入：《戰(zhàn)略驅動型組織》課程學習

?戰(zhàn)略對整體經營的意義

?戰(zhàn)略管理的全過程

?戰(zhàn)略如何決定方向并驅動組織整體運轉

?操作：外部戰(zhàn)略解碼專家擔任

?成果：戰(zhàn)略管理的意義及戰(zhàn)略與行動的邏輯

?公司戰(zhàn)略的整體溝通

?操作：公司高層領導擔任

?成果：澄清戰(zhàn)略目標與戰(zhàn)略表述，對戰(zhàn)略知其然

?工作坊第二環(huán)節(jié)：戰(zhàn)略理解

?輸入：《戰(zhàn)略之源：戰(zhàn)略是如何形成的》課程學習

?引導思考：為什么會提出這樣的戰(zhàn)略

?從外部環(huán)境、內部環(huán)境、取舍原因等理解公司戰(zhàn)略

?學習戰(zhàn)略信息處理相關工具：PEST環(huán)境評估框架、5力行業(yè)研判模型、SWOT分析

?操作：外部戰(zhàn)略解碼專家擔任

?成果：接觸并處理戰(zhàn)略相關信息，對戰(zhàn)略知其所以然，為解碼作鋪平

?行動任務：加深對公司戰(zhàn)略的理解

?運用所學工具作相關的分析

?進一步理解戰(zhàn)略及其背后的支撐

?戰(zhàn)略焦點何在？戰(zhàn)略成功如何定義？

?操作：

?解碼參與者分組平行進行

?各小組報告成果

?其他小組提出問題、補充資料、貢獻見解

?形成初步成果

?外部專家全程協(xié)助，推動研討進程，促進對話氛圍

?成果：

?對戰(zhàn)略的更深層理解

?戰(zhàn)略焦點；戰(zhàn)略績效目標及衡量指標

?工作坊第三環(huán)節(jié)：戰(zhàn)略解碼

?輸入：《戰(zhàn)略解碼的框架與工具》課程學習

?戰(zhàn)略解碼建立整體協(xié)調的行動體系：目標—戰(zhàn)略—實施活動

?戰(zhàn)略解碼工具1：平衡計分卡BSC

?戰(zhàn)略解碼工具2：目標—措施鏈

?戰(zhàn)略解碼工具3：群策群力

?操作：外部戰(zhàn)略解碼專家擔任

?成果：掌握解碼工具

?行動任務：進行戰(zhàn)略解碼

?實施戰(zhàn)略解碼

?運用所學工具逐步操作

?操作：

?解碼參與者分組分工、以群策群力方式進行

?各小組報告成果

?其他小組提出問題、補充資料、貢獻見解，并與各自的任務相關聯(lián)

?各小組修改并形成初步成果

?外部專家全程協(xié)助，推動研討進程，促進對話氛圍，解決沖突

?成果：

?完成BU、一級業(yè)務部門解碼

?完成職能部門、BU與一級業(yè)務部門的內設部門解碼

?戰(zhàn)略路徑；關鍵成果領域/關鍵業(yè)績指標列表；戰(zhàn)略關鍵活動列表

?工作坊第四環(huán)節(jié)：協(xié)同與執(zhí)行計劃

?輸入：執(zhí)行計劃的相關要點

?業(yè)務流程檢視

?組織架構重整

?戰(zhàn)略性資源配置

?計劃的要素

?操作：外部戰(zhàn)略解碼專家擔任

?成果：理解以計劃建立協(xié)同的理念與計劃的完整要素

?行動任務

?審視績效關聯(lián)關系，整理縱向邏輯

?審視任務次序，梳理橫向邏輯

?對照部門責任確定任務歸屬/認領目標、關鍵績效指標和重點工作

?操作：

?解碼參與者分組進行，形成初步成果

?外部專家全程協(xié)助，推動研討進程

?成果：

?流程與架構優(yōu)化方案實施計劃與預算

?時間安排

?標準方案，總時長30小時，即5天；工作坊全過程時間跨度20天。

?第1環(huán)節(jié)，6小時

?第二環(huán)節(jié)，6小時（在第1環(huán)節(jié)完成的5天后進行）

?第三環(huán)節(jié)，12小時（在第二環(huán)節(jié)完成的5天后進行）

?第四環(huán)節(jié)，6小時（在第三環(huán)節(jié)完成的5天后進行）

?這樣的時間安排，一是基于工作坊各環(huán)節(jié)內容容量的需要，二是盡可能創(chuàng)造適當?shù)拈g隔，促進學員思考與行動更充分。

戰(zhàn)略解碼與落地執(zhí)行

課程背景：

學時：標準版3天；加強版2天；知識版1天；

對象：制定戰(zhàn)略人員、中高層管理者

課程目標：

?樹立加強中高層干部戰(zhàn)略思維和戰(zhàn)略意識 

?提升中高層管理者戰(zhàn)略解碼和推動執(zhí)行能力

?實現(xiàn)中高層管理者心智模式轉化和領導力水平

?反思個人行為模式提升業(yè)務規(guī)劃和執(zhí)行能力

?學習戰(zhàn)略地圖與OKR績效管理工具

?學習戰(zhàn)略到執(zhí)行四輪驅動的16個驅動要素

?學習群策群力行動學習催化技術，進行問題分析與解決

?課程框架：

課程使用的方法：

1、戰(zhàn)略地圖與OKR

2、高效執(zhí)行的四個原則

3、卓越領導力（柯維）

4、心智模式轉化（認知心理學）

5、行動學習催化技術

6、邁克爾.波特競爭戰(zhàn)略

第一部分：課前

老師課前同公司高管確定戰(zhàn)略到執(zhí)行的問題：

1、熟悉和拆解公司年度戰(zhàn)略與關鍵任務

2、公司業(yè)績差距和機會差距解讀

3、研討問題界定與課程授課流程設計

第二部分：課中

主要內容與流程：

第1單元：戰(zhàn)略落地為什么難？

1、小組研討：戰(zhàn)略落地的障礙

2、什么是戰(zhàn)略？

3、戰(zhàn)略的組成部分？

4、戰(zhàn)略與公司使命、愿景、價值觀的關系

5、競爭戰(zhàn)略的三種形式

第二單元：影響戰(zhàn)略落地的思維模式？

1、為什么說戰(zhàn)略規(guī)劃和執(zhí)行是認知的升級

2、在戰(zhàn)略達成困難面前是什么在束縛我們？

3、大腦的思維模式

4、卓越與普通的區(qū)別是思維方式的不同

5、行動學習催化研討工具導入和團隊建設

第三單元：確定年度戰(zhàn)略目標，詮釋成功的標準

1、戰(zhàn)略地圖和OKR結構知識導入

2、定性和定量確定年度戰(zhàn)略與目標

3、小組確定目標并符合要素及要求

4、用行動學習方式研討公司的戰(zhàn)略目標，達成共識，確定成功的標準。

5、階段形成一張戰(zhàn)略目標圖（財務、客戶、內部流程、學習與成長）

第四單元：分析完成戰(zhàn)略的難題

1、團隊列名，確定達成目標的原因？

2、利用focus和重要緊急矩陣篩選原因

3、用目標對重要原因衡量

4、階段形成原因分析兩張圖

第五單元：創(chuàng)新聚焦優(yōu)勢、設計殺手锏級策略

1、團隊列名，確定完成戰(zhàn)略任務的策略

2、利用收益實施矩陣篩選策略

3、將策略與原因連接，

4、階段形成戰(zhàn)略地圖

第六單元：目標轉化為計劃，落實執(zhí)行、跟蹤管理

1、將解決方案落實到行動計劃上

2、用OKR工具分析風險點和執(zhí)行難點

3、形成部門OKR考核表，并形成行動計劃表與追蹤策略

第七單元：如何做好OKR推動執(zhí)行

1、如何用OKR推動目標執(zhí)行

2、以例會為中心，動態(tài)推動OKR項目進展

3、例會制度的三個基本要求

4、例會的四個流程

5、IAE跟蹤法

6、例會紀要的三個要求、三個好習慣

第八單元：激發(fā)員工潛能的卓越領導力

1、建立組織與團隊的信任氛圍

2、找到員工的心聲，釋放員工的潛能

3、建立組織和團隊的戰(zhàn)略使命宣言，形成明確的戰(zhàn)略方向

4、實現(xiàn)管理者領導力提升

第九單元：

1、一對一反饋和團隊反饋

2、個人能力反思及小組優(yōu)秀總結

3、階段形成個人提升計劃和小組提升計劃

第三部分：課后

1、管理者使用戰(zhàn)略地圖，OKR分解部門戰(zhàn)略

2、使用群策群力工具進行研討

3、每個季度進行一次復盤，修改戰(zhàn)略地圖和平衡計分卡

《戰(zhàn)略解碼與執(zhí)行落地》

課程背景：

?昔日的彩電巨頭長虹為什么今日光芒不見?原來默默無聞的海信為什么成為今日的平板電視新貴? 

?GE、HP和IBM為什么在每次危機面前不但屹立不倒反而能夠再次實現(xiàn)持續(xù)增長？

?什么是驅動企業(yè)業(yè)績可持續(xù)增長的動力？

?卡普蘭-諾頓研發(fā)的《戰(zhàn)略地圖》及其系列成果被《哈佛商業(yè)評論》稱為75年來偉大的管理工具。被眾多500強企業(yè)采用的業(yè)績驅動模型： 戰(zhàn)略地圖+組織KPI+執(zhí)行方案

?本課程在解讀企業(yè)戰(zhàn)略的基礎之上，結合企業(yè)當前經營數(shù)據(jù)，通過分析財務增長基因、解碼支持收入增長的客戶策略、探尋客戶認可的產品創(chuàng)新、生產運營的核心支撐、獲得和保持客戶的市場策略以及支撐上述各個因素的領導力和員工能力準備度。

?通過解析企業(yè)戰(zhàn)略地圖，尋找到可驅動業(yè)績持續(xù)增長的不超過20項的企業(yè)核心工作。

課程受益：

?管理者學會以戰(zhàn)略的思維，抓住企業(yè)經營管理中重要的20%的核心工作。

?掌握以全局的意識，內部協(xié)調一致的方式推動經營目標的達成。

?學會用戰(zhàn)略地圖來解碼企業(yè)戰(zhàn)略目標。

?學會在聚焦企業(yè)戰(zhàn)略的情況下，用20項核心戰(zhàn)略任務來描繪組織地圖，并且用組織地圖來持續(xù)地驅動業(yè)績。

?懂得如何將戰(zhàn)略焦點工作落實為行動方案，由行動方案轉換為KPI指標

授課方式: 講授、分組討論、案例演練

適合學員：  

推薦方案一： 以公司領導帶領各二級部門經理參與培訓,核心部門經理,如市場、生產運營、人力、財務等為必參人員。

推薦方案二：以分公司或獨立經營單位分組參與，課程不超過四個組，每組由分公司領導和市場、生產運營、人力、財務成等核心部門經理組成

學員必備： 所有的課程演練和分析，基于參訓單位的實際運營數(shù)據(jù)，學員在受訓期間可向本單位獲取這些數(shù)據(jù)支撐，目的是通過演練完成本單位的經營地圖、核心經營思想和支撐業(yè)務可持續(xù)增長的戰(zhàn)略任務。

課程大綱：

《戰(zhàn)略解碼與執(zhí)行落地》

第一部分：戰(zhàn)略解碼與年度經營策略設計

一、企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行中的困惑

?高層領導覺得下屬不能深刻理解戰(zhàn)略意圖

?職能部門之間的戰(zhàn)略工作不能相互支撐

?企業(yè)短期經營指標與長期發(fā)展戰(zhàn)略脫節(jié)

?很多企業(yè)使用平衡計分卡來落實戰(zhàn)略，卻鮮有成功

?案例：昔日彩電之王長虹與今日電視新貴海信不同之路

?案例：華為戰(zhàn)略執(zhí)行工具

二、戰(zhàn)略地圖：化戰(zhàn)略為行動的有效工具

1、不可衡量便不可管理；不可描述便不可衡量---戰(zhàn)略地圖簡介

2、戰(zhàn)略地圖及其成功應用案例：美孚石油與中國華潤

3、戰(zhàn)略地圖與BLM

三、基于戰(zhàn)略的年度經營策略設計

1、基于戰(zhàn)略的增收策略設計

?新增收入的策略設計

?利潤提升策略設計

2、基于戰(zhàn)略的成本策略設計

?生產率提升策略設計

?資產利用率改善設計

演練：本企業(yè)的年度經營策略設計

四、支撐年度經營策略的客戶策略

1、哪些客戶為我們的經營目標買單

2、市場企業(yè)的四大競爭戰(zhàn)略

3、客戶價值模型與差異化競爭策略

   演練：本企業(yè)客戶策略設計  

第二部分：戰(zhàn)略與年度策略執(zhí)行落地

五、推動業(yè)績提升的內部流程

1、內部運營價值流程

2、產品和服務創(chuàng)新對業(yè)績的驅動

?用什么樣的創(chuàng)新產品來支撐快速增長

?用什么樣的創(chuàng)新服務來支撐新產品和客戶滿意度

演練：產品與服務創(chuàng)新戰(zhàn)略焦點工作設計

3、運營流程對業(yè)績的驅動

?支持業(yè)績增長的生產運營核心工作

?支撐年度成本控制策略的運營優(yōu)化

演練：運營流程戰(zhàn)略焦點工作設計

4、客戶管理對業(yè)績的驅動

?支撐客戶策略的客戶細分與選擇

?獲得客戶的方式（渠道與直銷）

?客戶保持與客戶消費增長

演練：客戶管理戰(zhàn)略焦點工作設計

5、法規(guī)和社會流程對經營的影響

六、與戰(zhàn)略和年度經營策略相匹配的人力資本準備度 

1、與戰(zhàn)略主題相適應的人才組群

?支撐戰(zhàn)略目標的人才準備度

?人才結構分析與培育

2、組織準備度：與戰(zhàn)略相適應的企業(yè)文化及領導力模型

3、IT信息平臺準備度

七、戰(zhàn)略焦點工作、行動方案與KPI指標設計

1、由戰(zhàn)略焦點工作到行動方案

2、行動方案到KPI指標轉換

八、案例演練與成果輸出

1、企業(yè)年度經營戰(zhàn)略地圖

2、重點焦點工作的行動方案

3、由戰(zhàn)略地圖轉換成企業(yè)平衡計分卡的方法

《戰(zhàn)略業(yè)務規(guī)劃設計與組織協(xié)同》

思考：

?為什么柯達、索尼很多企業(yè)在經營環(huán)境發(fā)生變化時業(yè)務會直線下降，甚至倒閉，而藍色巨人IBM幾十年業(yè)務總是能夠及時調整不斷發(fā)展呢？ 

?華為為什么早期賣出了企業(yè)業(yè)務，而在成為世界第1的通信設備供貨商以后，又開始把企業(yè)業(yè)務選作戰(zhàn)略業(yè)務來發(fā)展，華為的戰(zhàn)略業(yè)務是如何規(guī)劃的，他從IBM學到了什么真經？

?企業(yè)高級管理者需要具備什么樣的戰(zhàn)略業(yè)務能力才能推動企業(yè)業(yè)務可持續(xù)發(fā)展呢？

本課程 

本課程是華為花巨資從IBM引進的戰(zhàn)略業(yè)務規(guī)劃方法和工具。是IBM培養(yǎng)高層干部業(yè)務領導力的必修工具，要求事業(yè)部高層每半年梳理和修正一次業(yè)務方向。目前也成為華為戰(zhàn)略業(yè)務規(guī)劃的工具之一。

學員受益：

?掌握同一種企業(yè)經營戰(zhàn)略的語言

?理清戰(zhàn)略規(guī)劃步驟之間的內在邏輯關系

?以參訓企業(yè)的戰(zhàn)略目標與策略為指針，以重點業(yè)務線為案例，同步訓練，提升管理者的實際戰(zhàn)略業(yè)務規(guī)劃能力。

授課方式: 講授、分組討論、案例演練

課程時長： 2天（12-14小時）

適合學員： 公司領導班子、分公司經營團隊、戰(zhàn)略管理部門

課程大綱：

《戰(zhàn)略業(yè)務規(guī)劃設計與組織協(xié)同》

第一部分：戰(zhàn)略業(yè)務規(guī)劃設計與可持續(xù)發(fā)展

一、戰(zhàn)略業(yè)務規(guī)劃與可持續(xù)發(fā)展的關系

1、為什么聯(lián)想收購摩托羅拉手機業(yè)務不到一年就被華為超越？

2、為什么強大的通信運營商這兩年發(fā)展處處受到騰訊的制約？

3、華為的三大戰(zhàn)略業(yè)務的規(guī)劃與可持續(xù)快速發(fā)展

二、IBM戰(zhàn)略業(yè)務規(guī)劃工具BML模型及其優(yōu)化

1、BLM模型的設計起源

2、20多年的使用與發(fā)展

3、與時俱進的工具優(yōu)化：BLM模型與《戰(zhàn)略地圖》

三、戰(zhàn)略業(yè)務規(guī)劃的基礎

1、戰(zhàn)略規(guī)劃的動力源自于差距

2、現(xiàn)有業(yè)務發(fā)展的業(yè)績差距

3、新的業(yè)務設計所能帶來的機會差

研討：我們公司的現(xiàn)有業(yè)務的業(yè)績差距與新業(yè)務的機會差距：

課堂案例選擇： 

第二部分：戰(zhàn)略業(yè)務規(guī)劃設計

四、戰(zhàn)略業(yè)務規(guī)劃：市場洞察

1、宏觀分析（市場、行業(yè)、技術等）

2、客戶需求的發(fā)展趨勢

3、競爭對手的策略

4、我們企業(yè)的核心競爭力

課堂演練：按照工具模板，開展所選業(yè)務的市場洞察與機會分析

參考案例： 

五、戰(zhàn)略業(yè)務規(guī)劃：戰(zhàn)略意圖

1、 業(yè)務愿景：新業(yè)務未來發(fā)展的設想和藍圖

1、戰(zhàn)略目標：3-5年后的業(yè)務特征和關鍵指標體系

2、主要發(fā)展路徑（發(fā)展節(jié)奏） 

3、審核：新的業(yè)務是否與企業(yè)戰(zhàn)略重點相吻合

新的業(yè)務創(chuàng)造了新的價值來源：提升業(yè)績差距？彌補機會差距？

4、這個價值來源可否持續(xù)？是否體現(xiàn)公司核心競爭優(yōu)勢

課堂演練：按照工具模板，開展所選業(yè)務的戰(zhàn)略意圖分析

參考案例： 

六、戰(zhàn)略業(yè)務規(guī)劃：創(chuàng)新焦點

1、公司未來業(yè)務組合策略

2、新的業(yè)務三種創(chuàng)新模式

    產品與服務創(chuàng)新、運營創(chuàng)新、商業(yè)模式創(chuàng)新

3、與市場同步的探索與試驗

4、資源利用、投資與行業(yè)變化

課堂演練：按照工具模板，開展所選業(yè)務的創(chuàng)新焦點分析

參考案例： 

七、戰(zhàn)略業(yè)務規(guī)劃：業(yè)務設計

1、新業(yè)務的客戶選擇

2、客戶的價值主張

3、新業(yè)務收入來源與利潤模式

4、利潤持續(xù)性與風險控制點

課堂演練：按照工具模板，開展所選業(yè)務的業(yè)務設計演練

參考案例： 

第三部分：戰(zhàn)略業(yè)務的組織協(xié)同

八、支撐業(yè)務設計的戰(zhàn)略舉措

1、產品開發(fā)與服務創(chuàng)新的戰(zhàn)略舉措

2、客戶管理體系的戰(zhàn)略舉措

3、運營管理的戰(zhàn)略舉措

  演練：各業(yè)務線的戰(zhàn)略舉措

九、支撐戰(zhàn)略舉措的組織建設

1、現(xiàn)有的組織結構和考核系統(tǒng)是否支持戰(zhàn)略舉措的完成

2、資源和權力如何在組織中分配（矩陣式組織設計）

3、關鍵崗位的設置

十、支撐戰(zhàn)略舉措的關鍵人才

1、關鍵崗位需要什么樣的戰(zhàn)略人才

2、戰(zhàn)略人才的獲取、激勵與保留

十一、支撐戰(zhàn)略舉措的文化氛圍

1、現(xiàn)有文化中是否有阻礙戰(zhàn)略舉措完成的因素？

2、需要什么樣的業(yè)務行為和價值觀來支撐戰(zhàn)略舉措

3、戰(zhàn)略人才的獲取、激勵與保留

研討：支撐戰(zhàn)略舉措的組織、人才、文化研討